Üniversitelerde Yeni Bir Yönetişim Modeli

Uluslararası Yükseköğretim Kongresi: Yeni Yönelişler ve Sorunlar

T.C. Yükseköğretim Kurumu

27-29 Mayıs 2011

İstanbul, Türkiye

Makalenin sunum dosyasını indirmek için tıklayınız…

GİRİŞ

Türkiye’de üniversitelerin yönetim sistemi ciddi tartışmalara konu olmakta ve değişime olan ihtiyaç her fırsatta bir çok platformda dile getirilmektedir. Örneğin mevcut rektör seçim sistemi üniversitelerde öğretim üyeleri arasında kamplaşmalara ve derin bölünmelere yol açmakta, ve seçim sürecinde üniversiteler akademik kurum kimliğini ikinci plana itip adeta bir seçim sathına dönmektedir. Cumhurbaşkanları ve YÖK başkanları bile bu sistemden rahatsızlıklarını dile getirmiş, ve yeni bir rektör seçim sistemi geliştirilmesini önermişlerdir.

Türkiye’de devlet-vatandaş ilişkilerinde güven ve beyana dayalı ve bürokratik işlemleri asgari seviyeye indiren ve işlemlerin kağıt yerine elektronik ortamda yapılmasını hedefliyen e-devlet projesi  bir çok devlet kurumunda başarıyla hayata geçmiştir. Bu çağdaş projede en ön saflarda yer alması ve diğer kurumlara örnek olması gereken üniversiteler malesef geri planda kalmışlar, ve ağır bürokratik işlerle uğraşmaktan asli görevlerine gereken zamanı ayıramamışlardır. Üniversitelerin toplumun öncü kuruluşları haline gelmeleri için, bu hantal bürokratik yapıdan kurtulmaları ve üniversiteleri dinamik bir yapıya kavuşturacak bir yeniden yapılanma sürecine girilmesi elzemdir. Bu da mevcut üniversite yönetim sisteminin tekrar gözden geçirilip yeni bir etkin ve verimli yönetişim sistemine geçmekle olur. Yeni sistem güvensizlik değil güven üzerine kurulmalı, üniversitelere ve onların birimlerine geniş hareket serbestisi tanınmalı, ve en üst birimlerde toplanan yetkiler olması gereken en alt birimlere aktarılmalıdır. Örneğin bir fakülteye kimin dekan atanacağı ve bir üniversitede hangi bölümün açılacağı gibi konularda tüm yetki o üniversitede olmalıdır. YÖK yüksek öğretimde genel hedefleri belirlemeli ve genel çerçeve oluşturmalı, ancak kurumların iç işlerine müdahil olmamalıdır. Böylece her kademede hızlı karar alma ve hesap verme mekanizmaları geliştirilmeli, yetki ve sorumluluğun aynı birimde olması sağlanmalı, ve bölümbaşkanlığından rektörlüğe kadar tüm birim başkanlıkları memurluk değil gerçek anlamda sorumlu liderlik pozisyonlarına dönüştürülmelidir. Toplumun en demokratik kurumları olması gereken üniversitelere en demokratik bir yönetişim tarzı yakışır.

REKTÖR SEÇİMLERİ

Türkiye’de kamu üniversitelerinde yürürlükte olan rektör seçim sistemi öğretim üyelerinin kamplaşması ve menfaat ilişkilerinin ön plana çıkması gibi çok sayıda mahzuru bünyesinde barındırmakta, ve ciddi eleştiri konusu olmaktadır. Vakıf üniversitelerinde başarıyla uygulanan Mütevelli Heyeti sistemi kamu üniversiteleri için bazen model olarak önerilmektedir. Ancak toplama bir Mütevelli Heyetinin uygunluk, yetkinlik ve etkinliği soru işaretleri oluşturmakta ve heyet üyelerinin dış telkinlere açıklığı tedirginlik kaynağı olmaktadır. Burada önerilen ve geçici bir Mütevelli Heyeti gibi faaliyet gösterecek olan Seçim Komisyonu sistemi, mevcut seçim sisteminde olduğu gibi, tüm öğretim üyelerinin seçim sürecine indirek olarak katılımını sağlamakta, Mütevelli Heyeti sisteminde olduğu gibi de kampüs dışı paydaşların katılımıyla rektörün popülerite yerine rasyonel bir zeminde belirlenmesini mümkün kılmaktadır. Önerilen sistemde öğretim üyeleri rektörü belirleyecek olan komisyon üyelerini seçmekte, komisyona paydaşlardan üyeler de katılmakta, ve bu komisyon başvuru yapan adaylar arasından rektörü seçmektedir. Böylelikle, seçim komisyonunun geniş tabanlı ve tam demokratik bir yöntemle ehil ve ilgili kişilerden oluşturulması sağlanmakta, ve rektörler popülerlik değil rasyonellik zemininde belirlenmektedir. YÖK’e de sistemin tıkandığı durumlarda halk adına müdahale imkanı vermektedir.

Üniversitelerde rektörlerin, mevcut uygulamada olduğu gibi, seçimle belirlenmesinin demokrasi veya akıl ile bir alakası yoktur, ve hatta akla aykırıdır. Vakıf üniversitelerinin rektörlerini seçimle belirlemesi veya bir firmanın genel müdürünü çalışanların oyu ile belirlemesi düşünülemez. Bir ülke veya belde başkanının seçimle belirlenmesi akla son derece uygundur, çünkü seçilen başkandan beklenen ülke veya belde halkına en yüksek menfaatı sağlamaktır. Ancak bir üniversite veya firma başkanından beklenen üniversite veya firma çalışanlarına değil, üniversitenin sahibi olan halka ve firmanın sahibi olan yatırımcılara en yüksek menfaati sağlamasıdır. Yani bir kamu üniversitesi rektörünün temel misyonu, kendisinin ve tüm üniversite mensuplarının maaşlarını ödeyen halka hizmek vermektir. Bunu da üniversite çalışanlarının haklarını da koruyarak en adil bir şekilde yapmaktır. Bir kamu üniversitesinin sahibinin üniversite çalışanları değil, halkın olduğu her zaman gözönünde bulundurulmalıdır. Akla ve demokrasiye en uygun rektör seçim sistemi, halkın iradesini en iyi yansıtan sistemdir.

Rektör Seçim Komisyonunun Belirlenmesi

Rektörün görev süresinin bitmesine 6 ay kala Üniversite Genel Sekreterliği üniversitenin mevcut tam zamanlı ve kadrolu öğretim üye listesini hazırlar. Üniversitenin fakülte ve yüksek okulları öğretim üye sayılarına göre en fazla öğretim üyeli Fakülte veya Yüksek Okul en başta olacak şekilde listelenir. Eğer toplam fakülte ve yüksek okul sayısı 12’dan az ise, her fakülte ve yüksek okula önce birer komisyon üyeliği, sonra da öğretim üye sayısı en fazla olanlara sırasıyla toplam sayı 12’ye tamamlanıncaya kadar birer tane daha komisyon üyeliği verilir. Böylelikle her fakülte ve yüksek okulun komisyonda an az bir üye ile temsil edilmesi, ve ikinci üyeliklerin en büyük fakülte veya yüksek okullara verilmesi sağlanmış olur. Seçim komisyonuna 2 üye verecek olan bir fakülte veya yüksekokuldaki öğretim üyeleri 2 aday için oy kullanırlar. Eğer bir üniversitedeki toplam fakülte ve yüksek okul sayısı 12’den fazla ise, öğretim üye sayısı düşük olan fakülte ve yüksek okullar ikili guruplar halinde, gurupların öğretim üye sayısı birbirine en yakın olacak şekilde, eşleştirilir (Örneğin 13 fakülte ve yüksek okul birimi varsa, ilk 11 birim birer üyelik, son 2 birim de birlikte tek bir üyelik alır. Eğer 14 fakülte ve yüksek okul birimi varsa, ilk 10 birim birer üyelik, 11 ve 14inci birimler bir üyelik, 12 ve 13üncü birimler de bir üyelik alır). Böylece oluşturulan 12 akademik birim veya birim guruplarının her biri seçim komisyonuna birer üye seçer. Her öğretim üyesi, Seçim Komisyonuna aday olabilir ve 2 turlu seçim sistemi uygulanır. Komisyona bir üye veren birimlerde, ilk turda geçerli oyların %50’den fazlasını alan üye seçilmiş olur. Hiçbir adayın %50 üzerinde oy alamadıği fakülte veya yüksek okullarda en çok oy alan 2 aday arasında ikinci tur oylama yapılır, ve en çok oy alan aday seçilmiş olur. Komisyona 2 üye veren birimlerde, ilk turda ilk 2 adayın herbirinin geçerli oyların %50’den fazlasını almaması halinde, en çok oy alan 4 aday ile ikinci tur oylama yapılır, ve en çok oy alan 2 aday üye seçilmiş olur. Eşitlik durumunda kura çekilir. Seçim komisyonu üye seçim yer ve tarihi öğretim üyelerine en az bir hafta önceden elektronik posta ile bildirilir. Üye seçimi, seçime katılım oranı ne olursa olsun bir kere yapılır. Birinci tur oylama 9:00-12:00 arası, ikinci tur oylama aynı gün 14:00-17:00 arası yapılır.

Seçilen 12 üye ilk toplantısını Genel Sekreter başkanlığında yapar, ve komisyon ilk iş olarak başkanını seçer. İkinci iş olarak da üniversitenin paydaşları arasından (meslek kuruluşları, kamu kuruluşları, STKlar, vs) önde gelen ilk 3 paydaşı belirler ve onlardan komisyona birer üye tayin etmelerini ister. Bu üyelerin de belirlenmesiyle Rektör Seçim Komisyonu kurulmuş olur, ve komisyon görevine başlar. Komisyon üyeleri rektörlüğe aday olamazlar. Olmaları durumunda Seçim Komisyonu üyelikleri düşer. Bu durumda ilgili birim yeni bir üye seçerek boşalan üyelik pozisyonunu doldurur.

Komisyonun Çalışması

Komisyon, rektörün, göreve başlama tarihinden en az 15 gün önce belirlenmesini mümkün kılacak şekilde bir çalışma takvimi hazırlar, ve çalışmalarını bu takvime göre yürütür. Komisyon, rektörde aranan olmazsa olmaz özellikler ile (profesörlük ünvanına sahip olmak gibi) tercih sebebi olan özellikleri (liderlik vasfı, yönetim tecrübesi, başarılı bir akademik kariyer, iletişim becerisi, üniversite vizyonu gibi) belirler. Adayda ananan özelliklerin açıkça belirtildiği bir ilan metni ile yazılı ve elektronik ortamda ulusal ve gerekli görürse uluslararası medyada rektörlük pozisyonu ilan edilir, ve üniversite içi ve dışından adaylar elektronik olarak başvurmaya davet edilir. Başvuru evrakı olarak adaylardan sadece özgeçmişleri, kendileri hakkında referans verebilecek 5 kişinin isim ve iletişim bilgileri ve yönetim anlayışları ile rektörlüğe seçilmeleri halinde önceliklerinin ne olacağını ifade eden bir vizyon metni göndermeleri istenir. Komisyon başkanı, son başvuru tarihine kadar gelen tüm başvuruları elektronik ortamda komisyon üyelerine gönderir, ve onlardan tüm adaylara 0 ile 10 arasında puan vermelerini ister. Komisyon başkanı puanlama sonuçlarını her adayın her bir komisyon üyesinden aldığı puanı da gösteren bir elektronik dosyada özetler, ve adaylar aldıkları toplam puana göre sıralanır. Eğer 5’den fazla başvuru olmuşsa, en çok oy alan 5 aday dışındaki tüm adaylar elenir. Eşitlik halinde, komisyon eşit puanlı adayları tekrar oyluyarak veya müzakere ederek son adayı belirler. Ancak, kurum dışından asgari şartları sağlıyan başvuru olması halinde, bu 5 adaydan en az biri kurum dışından olmalıdır.

Komisyon, finale kalan her bir adayın referans olarak verdiği isimlerden birer referans mektubu talep eder, ve referanslardan aday ile ilgili soruları cevaplamasını ister. Komisyon uygun görürse adaylar hakkında başka kişilerden de görüş alabilir ve değerlendirme istiyebilir, ve özgeçmişteki bilgilerin doğruluğunu araştırabilir. Komisyon, bu öndeğerlendirmeler ışığında, finale kalan her bir aday ile kapsamlı mülakatlar yapar. Ayrıca, her bir adayın tüm öğretim üyelerinin davet edildiği ve komisyon üyelerinin de katıldığı toplantılarda sunum yapması ve öğretim üyelerinin sorularına cevap vermesi istenir. Böylece ilgili öğretim üyelerinin de her bir adayı yakından tanımasına fırsat verilmiş olur. Bu toplantılardan sonra arzu eden öğretim üyeleri adaylar hakkındaki görüşlerini komisyona bildirebilir.

Komisyon, tüm bu veriler ve değerlendirmeler ışığında adayların rektörlüğe uygunluğunu kapsamlı bir şekilde müzakere eder. Sonra oylamaya geçilir ve her bir komisyon üyesinden en iyi adaya 5 (daha az sayıda aday varsa, aday sayısı) en kötü adaya 1 puan verecek şekilde adayları puanlaması istenir. Bu puanlar toplanarak en yüksek puan alan 3 aday belirlenir. Sonra komisyon üyeleri, en yüksek puanlı bu 3 aday arasından oy pusulasına sadece bir ismi yazarak bir seçim yapar, ve adaylar aldıkları oy sayısına göre sıralanır. Alınan oy ile birlikte bu sıralama, süreç ve adaylar hakkındaki genel bir değerlendirme ile birlikte YÖK’e gönderilir. YÖK, ilk sıradaki adayı, veya gerekçe göstererek diğer iki adaydan birini rektör olarak atar. Atanan rektörün herhangi bir sebeple görevi kabul etmemesi halinde YÖK’e sunulan listedeki diğer adaylardan biri rektör olarak atanır. YÖK, tüm kamu üniversitelerinin daimi mütevelli heyeti gibi üniversitelerin gerçek sahibi olan halk adına bir görev icra eder, ve gerekli gördüğü durumlarda Rektör’ü görevden alıp vekaleten bir Rektör atayabilir ve yeni bir rektör seçim sürecini başlatabilir.

Vakıf üniversiteleri, kendi mütevelli heyetlerince belirledikleri bir adayın ismini ve yeterliliklerini YÖK’e bildirirler. YÖK, bildirilen adayın kanunda öngörülen asgari rektör seçilme şartlarını sağladığını teyid ettikten sonra atamayı yapar.

DEKAN SEÇİMİ

Etkin yönetişimde yetki ve sorumluluğun aynı elde toplanması esastır. Hesap sorulabilirliğin de gereği budur. Demokratik yaklaşım, bir sürece tüm paydaşların katılımını ve süreçte söz sahibi olmasını gerektirir. Bilgi toplumu olmanın ve bilgiye dayalı karar vermenin gereği de budur. Bir üniversitenin performansından birinci derecede sorumlu olan kişi o üniversitenin rektörüdür. Ancak tüm kurumun sorumluluğunu taşıyan ve gerektiğinde hesap veren kişi, kendisine icraat serbestisi veren yetkilerle donatılmalıdır. O yüzden, bir üniversitedeki fakültelerin performanslarının hesabı rektörden sorulacaksa, ki öyle olmalıdır, dekan atamalarında son söz sahibinin Rektörün olması genel aklın gereğidir. Modern uygulama da bu yöndedir. Ancak Dekan atama kararı tam ve doğru bilgiye dayanmalı ve fakültenin paydaşlarının beklentilerini karşılamalıdır. Bu da sürece fakülte paydaşlarının Dekan seçim sürecinde söz sahibi olmasını ve aktif rol oynamasını gerektirir. Doğru işliyen objektif bir sistemde, paydaşların titiz araştırmalar sonucu belirlediği dekan adayı ile Rektörün tercihi aynı kişidir.

Yetki ve sorumluluk ait olduğu birimlere dağıtılmalı, ve hızla değişen dünyamızda hızlı karar almayı mümkün kılan yerinde yönetim tüm birim ve alt birimler için esas olmalıdır. Rektör bir dekanı, ve dekan da bir bölüm başkanını gerekli gördüğü anda görevden alabilmelidir. Tabi rektörü göreve atayan makam da onu görevden alabilmelidir.

Dekan kime karşı sorumlu ise o kişi tarafından atanmalıdır. Dekan ataması, yükseköğretim kurulu’nun değil, Rektörün görevi dahilinde olmalıdır. Rektör istediği kişiyi dekan atayabilmeli ve onu görevinden alabilmelidir. Karşılığında tüm birimlerin performansından sorumlu tutulmalıdır. Yoksa davul başkasında tokmak başkasında olursa, ortada hesap sorulacak kimse bulunamaz ve tüm suç ‘sistem’e yüklenir ve laçkalık olur. Ayrıca, dışarıdan dekan alınmasının önü açılmalıdır.  Bazan hantallaşmış bir fakülteye ancak dışarıdan gelen bir lider dinamizm getirebilir.

Dekan atamalarında Rektör atamasına benzer şöyle bir yol izlenebilir: Fakülteyi temsilen 3 kişi, başka bir fakülteden 1 kişi, ve Fakültenin paydaşlarını temsilen 1 kişiden oluşan 5 kişilik bir Dekan Arama Komisyonu belirlenir (Alternatif olarak, komisyon 5’i fakülteden olmak üzere 7 kişi de olabilir). Komisyon, dekanda aranan özellikleri (profesörlük şartı, liderlik vasfı, yönetim tecrübesi, başarılı bir akademik kariyer, iletişim becerisi, fakülte vizyonu gibi) belirler. Adayda ananan özelliklerin açıkça belirtildiği bir ilan metni ile dekanlık pozisyonu ilan edilir, ve üniversite içi ve dışından adaylar elektronik olarak başvurmaya davet edilir. Başvuru evrakı olarak adaylardan sadece özgeçmişleri, kendileri hakkında referans verebilecek 5 kişinin isim ve iletişim bilgileri, ve yönetim anlayışları ile dekanlığa seçilmeleri halinde önceliklerinin ne olacağını ifade eden bir vizyon metni göndermeleri istenir. Komisyon başkanı, son başvuru tarihine kadar gelen tüm başvuruları elektronik ortamda komisyon üyelerine gönderir, ve onlardan tüm adaylara 0 ile 10 arasında puan vermelerini ister. Komisyon başkanı puanlama sonuçlarını her adayın her bir komisyon üyesinden aldığı puanı da gösteren bir elektronik dosyada özetler, ve adaylar aldıkları toplam puana göre sıralanır. Eğer 3’den fazla başvuru olmuşsa, en çok oy alan 3 aday dışındaki tüm adaylar elenir. Eşitlik halinde komisyon eşit puanlı adayları tekrar oyluyarak veya müzakere ederek son adayı belirler.

Komisyon, her bir adayın referans olarak verdiği isimlerden birer referans mektubu talep eder, ve referanslardan aday ile ilgili soruları cevaplamasını ister. Komisyon uygun görürse adaylar hakkında başka kişilerden de görüş alabilir ve değerlendirme istiyebilir, ve özgeçmişteki bilgilerin doğruluğunu araştırabilir. Komisyon her bir aday ile kapsamlı mülakatlar yapar. Ayrıca, her bir adayın fakültenin tüm öğretim üyelerinin davet edildiği ve komisyon üyelerinin de katıldığı toplantılarda sunum yapması ve öğretim üyelerinin sorularına cevap vermesi istenir. Böylece ilgili öğretim üyelerinin de her adayı yakından tanımasına fırsat verilmiş olur. Bu toplantılardan sonra arzu eden öğretim üyeleri adaylar hakkındaki görüşlerini komisyona bildirebilir.

Komisyon, tüm bu veriler ve değendirmeler ışığında adayların dekanlığa uygunluğunu kapsamlı bir şekilde müzakere eder. Sonra oylamaya geçilir, ve her bir komisyon üyesinden en iyi adaya 3 en kötü adaya 1 puan verecek şekilde adayları puanlaması istenir. Bu puanlar toplanarak adaylar aldıkları oy sayısına göre sıralanır. Alınan oy ile birlikte bu sıralama, süreç ve adaylar hakkındaki genel bir değerlendirme ile birlikte Rektöre gönderilir. Rektör, ilk sıradaki adayı, veya gerekçe göstererek diğer iki adaydan birini Dekan olarak atar. Atanan dekanın herhangi bir sebeple görevi kabul etmemesi halinde Rektör sunulan listedeki diğer adaylardan birini dekan olarak atar veya süreci yeniden başlatır. Dekanlık atamaları 3 yıl için yapılır, ve Rektör süresi dolan dekanı sınırsız sayıda tekrar atıyabilir.

BÖLÜM BAŞKANI SEÇİMİ

Bölüm başkanı seçiminde, dekanlık seçimindekine benzer bir süreç takip edilebilir. Yeni bölüm başkanı, dekanın tavsiyesi ile Rektör tarafından atanır.  Bölüm başkanı atamalarında en büyük söz sahibi Dekan olmalıdır, ve bölüm başkanlarının performanslarından Dekan sorumlu tutulmalıdır. Performansı yetersiz bir bölüm başkanı Dekanın tavsiyesi ile Rektörlükçe görevden alınabilmeli ve yerine hemen bir vekil atanabilmelidir.

İnsan nasıl kendisine bilerek kötü bir eş seçmezse, bir Dekan da sorumluluğunu taşıyacağı bölümlere kötü başkanlar seçmez, ve seçmiyeceğine güvenmek gerekir. Seçerse, fakültesinin performasını rizke atıp kendi itibarını zedeler, ve bunun sonuçlarına katlanır. Benzer şey eleman alımında Bölüm Başkanları için de geçerlidir: Elemanlarını seçmede etkin rol üstlenemiyen bir bölüm başkanı bölümünün performansından sorumlu tutulamaz.

 ANABİLİM DALLARI

Mevcut sistemde Bölümler en az bir anabilim veya anasanat dalından oluşur. Anabilim dalları belli bir alanda uzmanlık geliştirip ders programlarını hazırlamak ve araştırma projelerinde işbirliği ve destek ortamı sağlamak amacıyla kurulmuşlardır, ve birçok anabilim dalı bunu başarı ile yapmıştır. Ancak anabilim dallarında zaman içinde bir yozlaşmanın oluştuğu ve anabilim dallarının kendi önceliklerini ön planda tutarak bölümlerin bütüncül bir yaklaşım içinde gelişim ve değişimi önünde bir direnç teşkil ettiği de gözlemlerle sabittir. Bölüm başkanları, zamanlarının önemli bir kısmını bölümlerini bir üst seviyeye taşımak yerine ‘bölüm içinde bölümcükler’ manzarası arzeden anabilim dalları arasında denge sağlamaya çalışmakla harcamakta, ve anabilim dalları arasındaki görüş farkları ve kısır didişmeler bölümün dinamik bir birim olarak faaliyet göstermesine engel olmaktadır. Akademik pozisyon ve araştırma görevlisi dağıtımında bile bölümün ihtiyaçlarından ziyade anabilim dalları arasındaki politik dengeler dikkate alınmakta, ve birçok kırgınlıkların ve küskünlüklerin tohumları ekilmektedir. Bu durum bölüm başkanlıklarının etkinliklerini de büyük etapta yok etmekte, ve bir liderlik pozisyonu olması gereken bölüm başkanlığı sonunda günlük idari işleri yürüten bürokratik bir memuriyete indirgenmektedir.

Bazı anabilim dallarındaki emir-komuta sistemini anımsatan katı yapılanma ve baskıcı ortam genç akademisyenlerin gelişimi önünde ciddi bir engel oluşturmakta, ve bir çok kabiliyetli genç akademisyenin şevkinin sönmesine ve hatta üniversiteyi terketmesine sebep olmaktadır. Akademik hürriyetin en temel bir değer olması gereken üniversitelerde genç akademisyenler düşüncelerini serbestçe ifade etmekten bile çekinmektedirler. Anabilim dallarındaki problemler bölum başkanlarına pek yansıtılmamakta, yansıtılsa bile bölüm başkanlarının yapabileceği fazla bir şey bulunmamaktadır. Bu geleneksel yaklaşım, sonunda özgüven sahibi, girişimci, inovatif bireyler yerine silik ve itaatkar akademisyenler yetiştirmektedir.

Hızlı karar alıp hızlı değişimin bir gereklilik olduğu bu bilişim ve iletişim çağında anabilim dalları üzerine bina edilmiş olan mevcut statik bölüm yapısı sürdürülebilir değildir. Bölümlere dinamizm kazandırmak ve bölüm başkanlıklarını etkin liderlik pozisyonlarına dönüştürmek için anabilim dalları ivedilikle kaldırılmalıdır. Bu da anabilim dallarını idari ve hukuki kimliklerinden arındırıp gönüllü çalışma guruplarına dönüştürerek yapılmalıdır. Çalışma guruplarının resmi bir yapısı ve resmi bir başkanı olmadığı için kimse kimseye hiçbir şey empoze edemez, ve kararlar ancak demokratik bir yöntemle iştişare ve ikna ile alınabilir. Karar alınamazsa herkes bölüm başkanının kararına uymak zorunda kalır. Birlikte uyum içinde çalışan kişiler biraraya gelip bir gurup kurabilirler, ve bir kişi birden fazla gurubun içinde de yer alabilir.

Teklif edilen bu esnek yapı, gerekirse değişik bölüm ve fakültelerden kişilerin de bir araya gelip çok yönlü ve kapsamlı çalışmalar yapabilme yeteneğinde geniş tabanlı interdisipliner gurupların kurulmasını gerektiren modern çalışma tarzına da son derece uygundur. Mevcut anabilim dalı sistemi çoğunlukla tek sahada uzmanlık gerektiren klasik problemlere odaklanmaktadır, ve modern toplumun ihtiyaç duyduğu çok yönlü ve değişik uzmanlıklar gerektiren karmaşık problemlere çözüm üretmekten uzaktır. Türkiye’nin önde gelen üniversitelerinden ODTÜ, İTÜ, Boğaziçi, Bilkent, Sabancı, ve Koç gibi üniversitelerde anabilim dalı yoktur ve üniversitelerde anabilim dallarınının kaldırılması bu modernite ve dinamizm akımının önünü açıp genel bir rahatlama sağlıyacaktır. Anabilim dallarının resmi kimliğinin kaldırılması ile bölümlerde Araştırma Görevlisi dahil tüm pozisyonlar bölüme ait olacak, ve bu da bölümlere, bölüm başkanlarına,  ve bölüm mensuplarına ciddi bir esneklik getirip bölümlerin etkinliğini arttıracaktır. Anabilim dalları da bu esnek yapı içinde tema odaklı çalışma guruplarına dönecek ve interdisipliner çalışmalar ivme kazanacaktır. Araştırma görevlilerinin çalışacakları öğretim üyeleri talepler dikkate alınarak bölüm tarafından belirlenecektir. Öğretim üyeleri de Anabilim dalı bağı olmadan serbestçe değişik çalışma guruplarında yer alabilecek ve daha geniş akademik hürriyet içinde potansiyellerini daha rahat gerçekleştirebileceklerdir.

 KURULLAR, YÖNETİM KURULLARI VE SENATO

Mevcut sistemde her Bölüm veya Fakültenin hem Kurul hem de Yönetim Kurulu vardır, ve bu iki kurulun varlığı bazan karmaşıklığa yol açmaktadır. Bir üniversitede Kurul’un yaptığı bir işi başka bir üniversitede Yönetim Kurulu görmektedir. Üniversitelerin ayrıca Rektör başkanlığında toplanan birer Üniversite Yönetim Kurulu vardır.

Bölüm, Fakülte, ve Üniversite Yönetim Kurulları esas olarak istişarî kurullardır, ve Bölüm Başkanı, Dekan, ve Rektöre karar vermede yardımcı olmaktadırlar. Yönetim Kurulu kararları bağlayıcı değildir, ve zaten olmaması gerekir. Ancak bu kurullar işlevsel değildir ve kaldırılmalıdır (örneğin ABD’deki üniversitelerde yönetim kurulları yoktur). Yönetim kurulları etkin ve dinamik yönetişim önünde bir engeldir ve çok defa sorumluluğu dağıtıp adeta yok eden mekanizmalar olarak işlev görmektedir. Örneğin bir fakültedeki bir öğretim üyesinin görevlendirme talebini karara bağlamak o fakültenin işidir ve rektörün (veya konuyla görevli bir rektör yardımcısının) kurum adına bu talebi sorumluluğunu alarak onaylaması yeterlidir. Ancak bu tür rutin şeyler Üniversite Yönetim Kurullarına gelmekte, ve çoğunlukla dekanlardan oluşan yönetim kurulu üyeleri detayına hiç vakıf olmadıkları bir konuda oy kullanmak durumunda kalmaktadırlar. Rektörlük de adeta ‘kararı Üniversite Yönetim Kurulu aldı’ diyerek sorumluluk üstlenmemektedir. Üst düzey yöneticiler de bu tür formalitelerle gereksiz yere meşgul edilmekte, yönetim kurulları sorumluluğu bölüm, fakülte, ve üniversite yöneticilerinden kaldırmak dışında ciddi bir işlev görmemektedirler. Ayrıca, Yönetim Kurulları ancak belli aralıklarla toplanabildiği için işler yavaşlamakta ve bürokrasi artmaktadır.

Burada yapılması gereken Bölüm Başkanı, Dekan, ve Rektörün, yardımcılarıyla beraber, sırasıyla Bölüm, Fakülte, ve Üniversite Yönetim Kurulu görevlerini üstlenmesi ve bu kurulların kaldırılmasıdır. Böylelikle Bölüm başkanı, Dekan, ve Rektör etkin yönetişim kapsamında talepleri hızla değerlendirebilir, ve alınan kararların da sorumluluğunu üstlenir. Rektör, gerekli gördüğü durumlarda tüm dekanlardan oluşan ‘Dekanlar Konseyi’ni toplayıp yönetim ile ilgili konuları müzakere edebilir. Yani mevcut ‘Üniversitee Yönetim Kurulu’nun yerini tamamen istişari bir organ olarak ‘Dekanlar Konseyi’ alabilir. Uzmanlık gerektiren konularda (disiplin, müfredat, laboratuvar, fiziki mekanlar, vb) bölüm, fakülte, ve üniversite çapında geçici veya daimi komisyonlar kurulabilir ve bu komisyonlar Bölüm Başkanı, Dekan, ve Rektöre çalışmalarının sonuçlarını tavsiye kararları olarak iletebilirler.

Bölüm Kurulu bölüm ile ilgili tüm işlerde prensip kararları alan bir organ olmalı, ve bu kurulun kararları Bölüm Başkanlarının yönetimle ilgili kararlarının dayanaklarını oluşturmalıdır. Bölüm Başkanı yeni durumlar çıktıkça Bölüm Kurulunu toplamalı, ve tartışmalar sonucu alınan kararları uygulamalıdır. Benzer şeyleri Fakülte Kurulu fakülteler için yapmalı, ve dekanlara fakülte ile ilgili alacakları kararlarda yol gösterici olmalıdır. Üniversite çapında bu işi Senato yapmaktadır. Katılımcı demokrasiye uygun olarak Bölüm Kurulu bölümdeki, Fakülte Kurulu da fakültedeki tüm öğretim üyelerinden oluşmalıdır.

Bölüm Başkanlıkları Senato, Fakülte Kurulu, ve Bölüm Kurulu kararları çerçevesinde tam bir serbestiyete sahip olmalı, ve bölümleri ve ögrencileriyle ilgili kararları kendileri verebilmelidir. Mevcut sistemde Fakülte Yönetim Kurulu’na getirilen işlerin çoğu (ders intibakları ve ders notu onayları gibi) Bölüm Başkanlıklarınca karara bağlanabilir ve bağlanmalıdır. Dekanın onayı bile ancak istisnai durumlarda gerekli olmalıdır. Yani Bölüm Başkanlıklarına güven esas olmalı, ancak itiraz mekanizmasının yolu da açık tutulmalıdır.  Üniversitenin en üst seviye karar organı ve adeta yasama birimi olarak Senato, üniversite yönetiminden bağımsız olmalı, ve üniversite camiasını temsil edecek bir yapıda ve sayıda üyeden oluşmalıdır. Örneğin Senato’da her fakültenin en az bir Senatörü olmalı, ve Senatonun aldığı kararlar Rektör dahil tüm yöneticileri bağlamalıdır. Rektör Senato’ya ancak Senato Başkanı davet ederse gelebilmelidir. Yani üniversitelerde yasama ve yürütme ayrılmalıdır. Senato ihtiyaç duydukça kendi alt komisyonlarını kurmalı, ve raporlar hazırlatmalıdır. Sonra bu raporları tartışıp kabul veya reddetmelidir.

ENSTİTÜLER VE LİSANS ÜSTÜ EĞİTİMİ

Üniversitelerde lisans eğitimi bölüm ve fakültelerde, yüksek lisans ve doktora gibi lisansüstü eğitimleri ise mühendislik ve fen bilim alanlarında Fen Bilimleri Ensitüleri, sosyal bilim alanlarında is Sosyal Bilimler Ensitüleri bünyelerinde yapılmaktadır. Üniversitelerde kurulan diğer enstitüler de kendi alanlarında lisansüstü eğitimi vermektedirler. Mevcut sistem çok başlı, çok karmaşık, ve çok verimsizdir, ve adeta bürokrasiye gömülmüştür. Bazı üniversitelerde 100’den fazla lisansüstü programı, ve her programın bir direktörü vardır. Bazan lisansüstü program direktörleriyle toplantı yapacak oda bulmakta zorluk çekilmektedir. Dersler bölümlerde verilmekte, ancak tüm kararlar fakülte dışındaki enstitülerde alınmaktadır. Aynı üniversitedeki Fen Bilimleri Ensitüsü ile Sosyal Bilimler Enstitüsünün birbirinden bağımsız çalışması, lisansüstü eğitime bir standart getirmeyi zorlaştırmaktadır. Modern dünyadaki uygulamalar ışığında, lisans üştü eğitimde etkinlik ve verimlilik için aşağıda belirtildiği (ve ABD’de tüm üniversitelerde uygunlandığı) gibi yeniden bir yapılanmaya gidilmelidir:

Lisansüstü eğitim veren Fen Bilimleri Enstitüsü ve Sosyal Bilimler Enstitüsü lağvedilip lisansüstü eğitim, lisans eğitimi gibi, bölüm ve fakülteler bünyesinde yapılmalıdır. Her bölüm kendi lisansüstü programlarından kendisi görevli ve sorumlu olmalıdır.

Lisans eğitimi ile ilgili genel kuralları Senato belirler, ve bölümlerdeki lisans eğitimlerinin bu kurallara uygunluğunu Eğitimden Sorumlu Rektör yardımcısı denetler. Benzer şekilde, lisansüstü eğitim ile ilgili genel kuralları (örneğin tezsiz yüksek lisans programlarının 30 kredi ve tezli yüksek lisans programalrının tezle beraber 24 kredi olması gibi) belirliyen Senato’ya benzer bir ‘Lisansüstü Kurul (veya Konsül)’ kurulmalı, ve bu kurulun başkanı ‘Araştırma ve Lisansüstü Eğitimden Sorumlu Rektör Yardımcısı’ olmalıdır. Bu kurul, üniversitedeki tüm lisansüstü programlarının kurallara ve uluslararası standartlara uygunluğunu denetlemeli ve programların kalitesini yükseltme gayreti içinde olmalıdır. Keza, bu kurul Lisansüstü programları açma ve kapatmaya karar vermeye de yetkili olmalıdır. Bu kararlara YÖK karışmamalıdır.

Bölümlerle ilintili Lisansüstü program enflasyonuna son verilmelidir (çok sayıda değişik isimler altında programlar, her program adı altında tezli ve tezsiz ayrı programlar). Bölümlerde bölüm ismi altında tek bir Yüksek Lisans (tezli ve tezsizi de içinde barındıran) ve tek bir doktora programı olmalıdır. Diploma da, lisans eğitiminde olduğu gibi, bölüm adına verilmelidir. Mezunlara, uzmanlık sahasını belirten ayrı bir sertifika veya uzmanlık belgesi verilmelidir. Örneğin Makine Mühendisliği Bölümünde Enerji alanında Yüksek Lisans yapan bir kişiye Makine Mühendisliği Yüksek Lisans Diploması ile beraber ‘Enerji Yüksek Lisans Uzmanlık Sertifikası’ veya ‘Ek Diploması’ verilebilir. Yüksek Lisans’ın tezli mi veya tezsiz mi olduğu transkripten direk olarak anlaşılabilir.

Bölüm başkan yardımcılarından biri bölümdeki lisansüstü eğitimden (araştırma görevlileri, öğrenciler, açılan dersler, vs) sorumlu olmalıdır. ·         Devletten maaş alan araştırma görevlileri ile ilgili asgari kabul şartları (LES sınavı gibi) konabilir. Ancak projelerden desteklenen veya kendi imkanlarıyla okuyacak olan öğrencilerin sağlaması gereken şartlarla ilgili olarak üniversiteler kendi kriterlerini koymakta serbest olmalıdır. Böylelikle lisansüstü eğitimi yaygınlaşır, ve eğitimde çeşitlilik, piyasaya duyarlılık, ve rekabet oluşur.

Birkaç bölüm bir araya gelip belli bir konuda ‘İnterdisipliner’ bir lisansüstü programı kurabilmelidir. Bu program, en büyük katkıyı veren bölüm bünyesinde ve bağımsız olabilir.

Araştırma görevlilerine maaş değil ‘burs’ verilmelidir, ve araştırma görevlileri memur değil öğrenci statüsünde olmalıdır. Devlet, üniversitelerde eğitime yardım eden lisansüstü ögrencilerine ‘kadro’ yerine ‘ödenek’ tahsis etmelidir. Bu ödenek, araştırma görevlilerine verilecek burs ile beraber okul harcını ve sağlık sigortasını da kapsamalıdır. Ancak emeklilik primini karşılamamalıdır. Bu ödeneğin karşılığı olarak araştırma görevlileri bölümlerinde eğitim ve/veya araştırma faaliyetlerine haftada 20 saat katkı yapmalıdır. Araştırma görevlileri Bölüm uygun görürse bu bursun karşılığı olarak ders de verebilmelidir. Araştırma görevlisi olsun veya olmasın programını tamamlıyan tüm lisansüstü öğrencilerinin üniversite ile ilişiği kesilmelidir.

Lisansüstü eğitimi ücretli olmalı ve ücreti üniversite kendisi belirlemelidir. Yani lisansüstü eğitimi devlete hiçbir yük getirmemelidir (devletin katkısı, akademisyen ihtiyacını karşılamak için ihtiyaç duyduğu sayıda öğrencinin bursunu ve okul parasını ödemekten ibaret olmalıdır).

ÖĞRETİM ÜYELERİ

Öğretim üyeliği ile ilgili olarak yapılması gereken ilk değişiklik Araştırma Görevliliği statüsünün o kurumda akademik merdivenin ilk basamağı olduğu ve dolayısıyla doktorasını tamamlıyan bir araştırma görevlisinin kurumunda  yardımcı doçent olarak atanacağı anlayışının yıkılmasıdır. Bir kurumda doktora eğitiminin hedefi, o kurumun akademisyen ihtiyacını karşılamak olmaktan çıkarılıp piyasadaki doktoralı eleman ihtiyacını karşılamaya dönüşmelidir. Türkiye’deki genel uygulama, bir doktora programından mezun olunca aynı kurumda kalmanın bir istisna değil, kural olmasıdır. Öğretim üyesi alımında, bölümün ihtiyaç duyduğu eleman almak yerine mezunlar için kadro açıp onları işe yerleştirme uygulaması yaygındır. Bunun sonucu ortaya çıkan kısır döngü ve yeknesaklık dinamizm ve değişim önünde bir engel olmaya devam etmektedir.

Olması gereken, doktorasını yeni bitiren öğrencilerin mezun olduğu kurumlarda projelerden desteklenmek şartı ile araştırmacı olarak kalmalarına izin verilmesidir (bazı projeler bu devamlılığı gerektirebilir). Böyle bir uygulama, mezunların serbest piyasada ‘pazarlanabilirliğini’ ön plana çıkaracak, ve serbest rekabet ortamı doktora eğitimi kalitesini de yükseltecektir. Çünkü mezunları talep görmeyen bir doktora programı, ya kendisine çeki düzen verecek ya da kapısına kilit vuracaktır. Mezunlarını prestijli işlere yerleştirme oranı, hem tez hocası hem de kurum için bir prestij ölçüsü olacaktır. Bu sistem ABD’de yaygın olarak uygulanmaktadır ve üniversiteler kendi doktora mezunlarını öğretim üyeliğine almaktan kaçınmaktadırlar. Bunun arkasındaki mantık ise değişik bir ortamdan gelen yeni akademisyenlerle  kampüste entellektüel çeşitlilik ve zenginliğin arttırılması, ve bir bölümde birbirinin kopyası olan bir öğretim kadrosunun oluşmasının önüne geçilmesidir. ABD’de kendi mezununu işe alma pratiği “aile içi evlilik”e benzetilir, ve yozlaşma olarak görülür. Hatta bir broşür veya katalogda bir bölümün hocaları tanıtılırken, isimleri ile beraber doktora aldıkları kurumların da adlarının yazılması yaygındır. Bu şekilde, bölümdeki entellektüel zenginliğe dikkat çekilir.

Akademik hayatta akademik hürriyet ve serbestlik esastır, ve ürettiği fikirler ve getirdiği yenilikler ile topluma ışık tutması beklenen öğretim üyelerine en serbest ve esnek çalışma ortamı sağlanmalıdır. Öğretim üyelerinden öğretim, araştırma ve topluma hizmek görevlerini en etkin şekilde yapmaları beklenmeli, ancak öğretim üyeliği mesai saatleri gibi kısıtlarla memurluk konumuna indirgenmemelidir. Öğretim üyeleri ders ve ofis saatleri ve varsa komisyon toplantı saatleri dışında kampüste olmaya zorlanmamalıdır. Ancak her sene sonunda her öğretim üyesi bölüm başkanına yıllık bir faaliyet raporu vermeli, ve performansını belgelemelidir. Raporda bir yıl süresince verilen dersler, öğrenci sayısı, tez çalışmaları, açılan yeni dersler, sürekli eğitime katkılar, yazılan proje teklifleri, alınan projeler ve para miktarları, her türlü yayınlar, verilen seminerler, meslek örgütleri ve öğrenci derneklerindeki faaliyetler, üniversite komite görevleri, alınan ödüller ve varsa patentler, danışmanlık yapılan firmalar (danışmanlık yoluyla piyasaya bilgi aktarımı teşvik edilmeli ve öğretim üyesinin bu yolla kazandığı paraya karışılmamalıdır), vb belirtilmelidir. Öğretim üyeleri bu rapora dayalı olarak bölüm başkanı tarafından her yıl değerlendirilmeli, ve bu değerlendirmeler akademik yükseltmelerde ve performansa dayalı ücret artışlarında esas olmalıdır. Yıllık değerlendirmeler, yeni işe alınan öğretim üyeleri için hayati önemdedir, çünkü kontratlarının yenilenmesi buna bağlıdır. Benzer şekilde bölüm öğretim üyeleri Bölüm Başkanlarını değerlendirmeli, ve değerlendirme Dekana sunulmalıdır. Dekanlar da fakülte öğretim üyeleri tarafından değerlendirilmeli, ve değerlendirmeler Rektöre sunulmalıdır.

Öğretim üyeleri değişik görevler ifa etmektedir, ve o yüzden yükleri esnek olmalıdır. Öyle ki Bölüm Başkanı, öğretim üyelerine, Bölümün ihtiyacına göre değişik görevler verebilmelidir. Standart olarak, bir öğretim üyesinin azami ders yükü 15 saat olarak belirlenmeli, ve ders verme dışında hiçbir şey yapmıyan öğretim üyesine Bölüm Başkanı 15 saatlik ders verdirebilmelidir. Bölüm Başkanı, değişik komisyonlarda görev alan, öğrenci kulüplerinde faal olan, çok sayıda öğrenciye tez yaptıran (son 4 yıldaki toplam tez sayıları bir ölçüt olarak alınabilir), yeni dersler geliştiren, bölüme laboratuvar gibi yeni tesisler kazandıran, çok sayıda proje yürüten öğretim üyelerine çok daha az ders yükü vererek ders dışı faaliyetleri teşvik edebilir. Ayrıca, üniversiteleri adeta bir liseye çeviren ek ödenek (puantaj) sistemi kaldırılmalıdır. Bazı öğretim üyeleri ek ödenek almak için haftada 30-40 saat ders vermekte veya verir görülmektedir ki bu derslerin kalitesi ciddi olarak sorgulanmalıdır. Ek ödenek yerine Öğretim Üyesi baz maaşları daha cazip hale getirilmelidir. İkinci öğretim kaldırılmalı, yeterli öğretim görevlisi kadrosu bulunan bölümlerin kontenjanları arttırılmalıdır.

Doçentlik gibi akademik ünvanlar sadece akademisyenlere ve mensup olunan kurum tarafından verilmelidir, ve YÖK bu işleme müdahil olmamalıdır. Aşağılayıcı bir uygulama olan doçentlik sınavı kaldırılmalıdır. Eğer temel bilgi altyapısı yetersizliğinin önlenmesi amaçlanıyorsa, bunu yapmanın en etkin yolu, her alanda doktora öğrencisi kabulünde LES yerine TUS (Tıpta Uzmanlık Sınavı) türü bir sınavın verilmesi ve adaylardan bu sınavlarda yeterli başarı sağlamasının istenmesidır.

Yeni Öğretim Üyesi Alımı

Akademik kadro ile ilgili olarak devlet üniversitelerinde yapılması gereken ilk iş, akademik kadro belirlenmesinde keyfiliğe ve çifte standarda son verilmesi ve kadro dağılımının rasyonel bir zemine oturtulmasıdır. Lisansüstü eğitim ücretli olacağından, kadrolar belirlenirken sadece lisans öğrencileri dikkate alınmalıdır. ABD’de eyalet üniversitelerinde kadro tahsisinde yaygın olarak kullanılan bir formül: Tıp fakültelerinde 8, Mühendislik fakültelerinde 15, Fen-Edebiyat ve Sosyal Bilimler fakültelerinde 20 tam zamalı öğrenci başına bir öğretim üyesi kadrosu verilmesidir. Benzer bir formül Türkiye için de geliştirilebilir. Böylelikle kadro talepleri öğrenci sayısını arttırmaya bağlanır, ve üniversiteler insan kaynaklarını en verimli şekilde kullanmaya zorlanmış olur. Ayrıca, bu kadrolar yardımcı doçent, doçent, ve profesör ayrımı yapılmadan ‘torba’ olarak verilmelidir. Bir yardımcı doçent gereken şartları sağlayıp ‘doçent’ ünvanını alınca, kadrosu otomatik olarak ‘doçent’e dönmeli, ve mevcut uygulamadaki doçent kadrosu alınıp ilana çıkılması, başvuruların hakemlere gönderilmesi, sonra yönetimin bunları değerlendirip atama yapması garabetine ve ek iş yüküne son verilmelidir.

Bir bölümde boşalan veya yeni açılan bir pozisyonun doldurulmasında şeffaflık ve profesyonellik esas olmalıdır. Yeniden yapılanma ve ciddi misyon değişikliği durumları dışında bir bölüme eleman alınmasında en ağırlıklı görüş, bölümün görüşü olmalıdır. Eleman alımında bölüm başkanı alımı için önerilen usul, model alınabilir: Önce bölüm tarafından pozisyonun mahiyeti, uzmanlık alanı, ve pozisyonu dolduracak kişide aranan özellikler açıkça yazılır. Sonra pozisyon en geniş şekilde yazılı ve elektronik ortamda duyurulur ve o alanda eğitim veren üniversitelere de gönderilip ilgilenenlerin CV’leriyle elektronik ortamda başvurmaları istenir. Bölümde 5 kişilik bir komisyon kurulur, ve komisyona bölümden çoğunluğu o alandan olan üç kişi, aynı fakültenin başka bir bölümünden bir kişi, ve üniversite dışından da bir kişi alınır. Komisyon başkanı tüm CV’leri toplar ve komite üyelerine bir dosya halinde verir. Ayrıca, elektronik dosyayı bölüm öğretim üyelerinin şifre ile girip inceliyebileceği bir siteye yükler. Bölümündeki öğretim üyeleri CV’leri incelemeye ve komisyona katkı yapmaya davet edilir.

Her komisyon üyesi adayları puanlar ve bir komisyon toplantısında en yüksek toplam puan alan üç aday belirlenir. Sonra bu üç adayın verdiği isimlerden referans mektupları istenir, ve gerekirse telefonla ilave bilgi alınır. Daha sonra adaylar mülakata davet edilir ve bir seminer vermesi istenir. Adaylarla tüm bölüm öğretim üyeleri, bölüm başkanı, ve dekan tanışır. Ziyaretlerin ardından bölüm kurulu toplanır, ve adaylar tartışılır. Bu tartışmaların ışığında Bölüm Başkanı ve Dekanın da görüşleri alınarak komisyon adayları sıralar. Bölüm başkanı, birinci sıradaki adayı arayıp işi teklif eder. Birinci aday teklifi kabul etmezse, sırasıyla diğer adaylara gidilir ve pozisyon doldurulur. Resmi atamayı ita amiri olarak Rektör yapar. Yeni öğretim üyeleri sözleşmeli olarak işe alınmalı ve kontratları başlangıçta birer yıllık olmalıdır. Performansı yetersiz bulunanların kontratları yenilenmemelidir. Tatminkar bulunanlar ise belli bir süre sonra (örneğin 3 yıl) daimi kadroya atanmalıdır.

YÖK’ÜN YENİ SİSTEMDE ROLÜ

Yükseköğretim Kurulu, üniversiteler arasında koordinasyonu ve onların bir araya gelmesi için uygun platformu sağlıyan bir kurum olarak varlığını devam ettirmeli, ancak üniversitelerin her işine karışan ve neredeyse her icraatını inceleyip onay vermek durumunda olan dev bir bürokrasi makinesi olma görünümünden çıkarılmalıdır. YÖK, tüm devlet üniversiteleri için halk adına görev yapan bir mütevelli heyeti rolü üstlenmeli, fakat üniversitlerin yönetim ve işleyişi ile ilgili yeni bölümleri onaylamak, kadro ilanı için izin vermek ve dekan atamak gibi mevcut birçok yetkisini üniversitelere devretmelidir. YÖK, yükseköğretimde ışık tutan ve vizyon oluşturan bir kurum olmalı, ancak aynı zamanda üniversitelerin özerk bir yapıya kavuşmasına ve onların serbestçe ve birbirlerinden farklı olarak gelişmelerine fırsat vermelidir. Zaten üniversite ve öğretim üyesi sayısının bu kadar arttığı bir Türkiye’de YÖK’ün mevcut bürokratik işlemleri hakkıyla yerine getirmesi mümkün değildir. Yetki devri, üniversitelerin bu hızlı değişim çağında dinamizm kazanması açışından elzemdir. Yukarıda, üniversitelerin yetkileri dahilinde olması gereken hususlar konusunda bir çok örnek verilmiştir.

KAPANIŞ

Bu makalede rektör seçiminden öğretim üyesi alımına kadar üniversitelerde yönetişim ile ilgili bir çok konuda detaylı öneriler sunulmuştur. Yapılan öneriler, hayata geçirilmeleri halinde, üniversitelerin çok daha etkin, verimli, esnek, dinamik, ve demokratik bir yapıya kavuşmasına ve modern bir görünüm kazanmalarına önemli katkı sağlıyacaktır. Önerilen yenilikler yükseköğrenimde örnek alınan bir çok ülkede standart uygulamadır, ve zaman testinden geçmiştir. Bu ve benzeri önerilerin geniş katılımlı istişare toplantılarında tartışılması bir çok güzel fikirlerin ortaya çıkması için uygun bir zemin oluşturacaktır. Değişimin ve bilgi toplumuna geçişin öncülüğünü yapması beklenen üniversitelerin önce cesaretle kendi değişimlerini tamamlamaları gerekir.